HR管理：弹性雇用
根据纽约时报的专文分析，美国企业流行“弹性裁员”，意思是为了保持企业经营的弹性，不但勇于裁员，同时也会安排裁员后的员工回流企业工作。摩托罗拉和思科公司便试图争取离退员工对原公司的善意，让他们愿意在公司需要的时候再次返回工作岗位。这就是我曾经说过的：回归原点的经营。
公司经营不善不见得是员工的问题，但是让雇用保持弹性，跟着企业的起伏而扩编或瘦身，是有道理的，所以正确的说法是“弹性雇用”而非“弹性裁员”。 现在景气循环的周期比以前短，同时起伏的震荡很大，生意好的时候供不应求，怎么加班都应付不来，但景气差的时候只要任何固定的支出就是亏损，怎么省都没有用。因此，有经验的企业是将自己视为一个承包中心，不投资设备、厂房。因为没有固定资产，也就没有长期负债。订单来的时候，立刻发包给代工厂，自己只处理订单和客户的服务工作。戴尔计算机正是这种经营模式。
可能有人被批评这样的企业就是“打带跑”——随时准备结束营业似的。但偏偏这种企业能够像电影“随身变”的男主角，随时变胖、变瘦，反而它能永续经营。能够这样经营的企业，具备有组合资源的能力，也是最有全球化经营的资格。当然，拥有这种能力的企业也不是仅有概念就可以的，它有实际执行全球化管理的能力，例如：它可以将产品的规格标准化到每一个供应厂商都能生产，它也能与制造厂保持连线作业，以确保订单可以快速地在24小时或36小时内上线生产，此外，由于零组件标准化、模块化，因此它的维修作业也容易标准化，它可以用委外生产的方式委外维修。手机由于零组件简化到ONE CHIP，维修服务也就可以简易化，所以满街都可以找到维修的服务店。对于制造厂来说，就省掉了售后服务的麻烦，也保持了经营上最大的弹性。
我看过许多成功的中小企业，生产的产品并不复杂，但很专精，例如生产耳温枪，不必要自己来开模具生产外壳或里面的感热芯片，但是设计及测试芯片的技术、业务开拓的能力一定要自己掌握，其它的透过分工体系找人生产就可以。所以，我们说中小企业最大的优点在于弹性，是指它专精后达到学习曲线的低成本后，产生价格竞争力能与其它中小企业分工运作。相对地说，大企业是生产、销售一条龙，虽然在内部有分工，但不见得每个环节都专精，因此反而是将有效率的和没有效率的部门绑在一起，如果要变革，只有一条路，那就是“化整为零、去芜存菁”八个字，让能够具有竞争力的产品或服务留下，然后像中小企业一样借助与外部分工体系合作，以克服长期大规模经营的惰性。
中小企业所以有弹性的另一个原因就是雇用弹性。第一、中小企业的人员不是生产人员，就是业务人员，生产或业务会随着经营规模而调整，也就是没有间接人员；第二、小企业在薪资制度设计上，多偏向能力主义，而非年资主义，也就是说薪资是随公司业绩及个人贡献度而增长，而非根据年资而增长。大企业变革要学习大企业之处就是使得行政业务自动化、计算机化以及简单化，以达到“全部直接人员化”的目标，其次，是改革薪资制度，使之与年资脱勾，最后才是配合雇用弹性而进行人员的精简。
当然要做到雇用弹性，最大的隐忧是员工的向心力会不会因此而丧失？我认为大部分是处理的技巧问题，员工可以因为体恤公司经营困境而主动牺牲，但不能因为归咎于个人绩效不彰而被迫离开，只要沟通的态度得宜，通常都会有“留得青山在，不怕没材烧”的双赢结局。