绩效考核只是企业经营管理的一种方式，但是想要提高绩效就必须借重职能，而考核的标准、考核的方式，以及如何激励员工达成目标，组织职能与职务职能标准的建构不仅有相当的重要性，亦有其更深的涵义。

企业经营循环的理念

从企业目前正在热烈讨论的绩效管理与职能开发运用来看，我们不难发现愿景目标支柱、市场产品支柱正是企业经营绩效的源头与具体指标，而理念政策支柱、经营模式支柱、人力资源支柱、核心能力支柱则是完全与职能的开发运用息息相关。

企业绩效奠基于部门绩效，而部门绩效的展现则必须仰赖员工的努力，然而事实上完整地来看，企业经营绩效由经营策略、经营模式、产品利基、核心能力、部门绩效、组织文化等6个绩效构面组成；而部门绩效则又从企业绩效构面延伸出做对的事、领导管理、资源能量、知识管理、员工绩效、团队合作等6个构面；最后又导引出在执行方法、适才适位、质量负荷、能力专长、意愿态度、认知共识等6个最基础的员工绩效构面，这一个从经营层――管理层――执行层所建构成的企业经营绩效构面，彼此层层相连而且交互影响。

严格说来，想要追求良好的企业绩效，必须分层订出对应措施，并且以组织的思考模式进行分析，企业高层要订出共同愿景、做产业分析并且决定与竞争者差异之处，则要有职能运筹系统与职能发展系统，并进行组织诊断以确立企业文化。

激励绩效的方法

事业部门在组织结构中担任承上启下的角色，所以部门主管必须建立自己的工作团队，配以高层或外界的辅导顾问之力，来统合企业的经营策略达成绩效目标。

绩效当然是企业发展最重要指标之一，因此企业组织高层莫不用尽各种方法加以激励，过去“加薪”是企业最常用也最有效的传统做法，但是因为有累积效应，时间久了会形成企业的成本负担，现在的企业喜欢用“奖金”、“分红”、“配股票”的方式来激励员工达成目标，但是也有促使员工拜金的倾向，对于企业管理都会有负面影响。

单纯的对员工诱之以利，不如结合“企业核心能力”的建立，并以组织职能与职务职能为人才选、用、育、留、评、展的标准，以职能标准订出组织发展与个人发展的目标，并且用这个目标来检验组织与个人的竞争力，不仅所有主管、员工都有明确可遵行的方向，企业的“经营策略”、“组织营运”、“价值创造”、“人力效能”四个营运轴心，也将会越来越趋于一致，运作的滚速会加大，成果也会越多。

职能运筹与发展

职能受到重视在国外是从20世纪70年代开始，而职能理论概念则是由美国哈佛大学教授提出的，这3至5年，台湾一些大企业也已经陆续导入职能管理系统或开始研究职能与企业经营的关系。就中长期发展趋势来看，我们将可以见到职能运筹与职能发展的蓬勃。

一般而言，职能分为“企业核心能力”、“组织职能”与“职务职能”，企业核心能力通常是企业所追寻的经营策略、经营模式、组织文化与经营价值观等，例如：顾客满意、团队成效……这些标的可以层层转化为企业内部具体可行的要求，成为企业员工的工作能力指标；职务职能则视部门而有所不同，采购人员、会计部门、企划人员、品管部门都有不同的职能，不过专业职能的订定除了专业考量之外，仍需不背离企业核心能力。

绩效考核只是企业经营管理的一种方式，但是想要提高绩效就必须借重职能，而考核的标准、考核的方式，以及如何激励员工达成目标，组织职能与职务职能标准的建构不仅有相当的重要性，亦有其更深的涵义。

基于前述的立论，我们极力主张企业应该先找出企业核心能力，确立组织职能，并建立职能运筹系统与职能发展系统，前者辅助组织营运与员工管理，后者则可以帮助企业进行教育训练的规划与个人职涯发展规划，其深广处与奥妙处，将是21世纪企业最需重视的竞争力源头。