广义上，管理工作的分工在传统上涉及两个层次：一是工作本身的分工，也就是早年亚当斯密在《国富论》中以及泰勒在《科学管理》中所主张的分工；一是组织管理的分工，也就是一般所熟知的“产、销、人、发、财”的功能分工。在此所讨论者，属于后一层次的分工。

这一层次的功能分工及其管理，乃构成20世纪大部分人讨论管理的重心，例如行销、生产与作业或财务等功能的管理，此等管理各自发展成为一种专业，各有其追求的经营目标和绩效标准。即使管理人才的培育，也按照这种专业功能分别进行。

问题在于，当这些专业放置在一组织内时，各有自己的一套决策运作法则，如何使得彼此间不发生冲突，乃潜在问题。幸好在上世纪70年代以前，由于外界经营环境变动不大，企业在目标和策略方面都较为稳定，这时企业所努力的地方，主要在于建立经营活动例规以获得稳定和效率的优势。在这情况下，各部门间，尚不至于发生严重的配合问题。

但自上世纪70年代以后，世界上经营环境发生变化，诸如能源危机、浮动汇率以及日本企业崛起等重大变化，在这种情况下，企业遂透过所谓“整体策略”以引导和结合各种功能的管理，一方面借此谋求本身的定位和差异化优势，另一方面，也企图将各种功能管理予以统筹协调以免发生问题。

进入上世纪90年代以后，在企业内属于例行性质的活动日益减少，即使仍然存在，也可采由自动化方式予以管理，创新成为企业谋求生存的唯一出路。对于创新而言，它所追求的乃是改变过去的想法和做法，和早期人们在行政上所追求的稳定和例行性做法可说背道而驰，同时创新也没有功能之别。在这情况下，人们乃以“企业改造”（re-engineering)及“团队组织”（team-based organization)取代往昔的“专业功能式部门”组织。这时在管理上，最重要的，既非是追求效率和稳定，也不是偏重建立在分析和预测的策略规划，而是出现了这种以推动改变和创新的“领导”功能，它成为21世纪管理的核心。

回顾百年来人们奉为金科玉律的功能专门式组织，使人不禁想起法国19世纪之初，社会学家托克威尔所说的话“那些我们视之为必要的制度，通常不过是我们已经习惯了的制度而已！”这句话值得我们细细玩味。